当前，中国的数字经济的发展在全球范围内名列前茅，由移动互联网带来的新的商业模式、业务形态层出不穷。
但同时也有人指出，中国的数字化只是利用了数字工具，在整个公司治理及运营方面仍旧延续着传统的模式。
数字化对于HR乃至整个企业究竟有何影响？如何构建新的数字生态？
数字化变革推进的过程中如何面对并化解阻力？
这将是所有企业必将面对的问题。
为此，HRoot采访了华为培训学院—管理学院资深顾问David W. Anthony。
20余年的工作经历让他明白，任何转型的共同点是人，而在进行人的转型时，逻辑上则是人力资源管理的转型。
基于这样的理解，他提供了很多与人力资源部门、组织合作的机会，并解决了组织全面转型所需的人才和技能方面的一些挑战，这不仅涉及流程、技术，也涉及到人。
David的职业生涯漫长而多样化，加入华为之前，他曾先后在Waterhouse、IBM等企业担任咨询师，并参与多项涉及技术、流程和组织的转型工作。
因为成熟度不同，David不想以相同的方式概括不同的人力资源管理模式。
以中国企业与美国企业在用人思路上的关键差异为例，西方公司在能力、技能和人员方面更多的寻求广度；而在中国，传统上，人才和技能则更倾向于精专和深度。
这使得中国企业转型时，在改变人才结构及其所拥有的技能方面更具挑战性。
在David看来，华为与其他传统中国企业的不同之处在于华为总是会从全球的角度出发，找出最适合员工的（转型）实践。
当企业审视员工的能力和技能时，这种全球视角便会发挥作用，以便他们可以根据需要重新定位人才。
正如任正非经常强调的——要寻找和观察别人做事的方式，然后根据具体情况采取最有利的措施。
作为通信领域的巨头，华为在推动产业变革与进步的同时，也在进行着数字化转型，通过对David的专访，我们似乎可以感知到华为数字化转型与治理的踪迹。
David W. Anthony
华为培训学院—管理学院资深顾问
有哪些关键性的要素推动华为成为一家知名的全球化企业？
我认为华为的成功大部分与努力勤奋的工作和快速执行直接相关。
但是要正确地做到这一点，你必须拥有一套制定策略的正确方式。
如何确定所需的资源？如何在具体执行中应用这些资源？我认为这是成功的关键因素。
华为在早期就放眼全球，观察研究像IBM这样（与华为）不同的公司。
他们邀请了各种类型的顾问来分享观点和理念。
由此，他们将其整合为DSTE体系。这是一种成熟的执行策略。
如何完善策略？需要投入什么？如何将其转变为业务计划？如何将计划落地执行？
在华为这是一项非常核心的能力，我相信华为已经成功建立了这个体系。
中国企业进行数字化人才发展转型时面临的挑战是什么？
我可以分享许多案例，但是我认为有一点很重要，人们必须明白——当你担任人力资源职务时，你不能在“孤岛”上，不能与业务隔离，必须将其整合到业务中。
这意味着需要与业务的各个方面进行整合。无论是财务、制造还是研发人员，都必须了解一些基本的概念以及组织如何运作。
这样，当这些理念需要进行升华或者技能需要重塑时，无论是针对数字化人才还是其他类型的人才，都需要了解这些变化带来的具体要求是什么。
一旦了解这些，你就可以更有效地为业务提供解决方案、所需人才以及基本的总体人才管理理念。
在华为，人力资源部门的员工来自公司的不同部门。
无论是直接还是间接地，他们总会以轮岗的方式进出人力资源部。现在他们仍然是人力资源专业人员，这是他们的工作职责。
但是来自不同职能部门的人员不断更新，带来新的所需技能和人才的一些理念和想法。
我见过其他公司的人力资源部，营销或制造部门。
它们都作为一个独立的部门在公司中运作，但是他们真的不明白HR，也不了解真正的需求是什么。
我举一个例子，如果你正在使用一套流程，并且想要使其自动化，你想使用技术来做到这一点，你就必须知道这不仅仅需要了解流程。
同时也需要帮助员工获得数字化的技能，这些技能是全新的或者必需的，是组织过往历史中所不具有的技能，无论是在组织内部或者外部，HR部门需要尝试识别出这些技能。
有人认为有些中国企业的数字化转型并非真正的数字化转型，
他们只是利用数字化的工具，
继续做着传统的内容。你同意这一观点吗？
在某种程度上，我部分同意这一观点。它归结为另外两个要素。
我们谈到了技术、流程和人员。如果你只是使用自动化工具，但是在自动化之前没有改进流程，这就是问题中所谈到的情况，只应用技术，却没有就如何使人们获益方面进行培训。
真正的转型，也需要流程、人员和技术共同整合。
正如我今天谈论到的许多企业之间存在的差距。他们热衷于技术，但他们并未在人员和流程改进上进行投资，而这些改进将使该技术真正发挥他们所需的价值。
华为从公司创立时制定战略，这是一个持续的过程。
当我们谈论战略发展时，当我们谈论他们在内部工作中应用数字技术时，除非我们自身就应用这些数字化技术，否则我们就不能成为该行业的领导者。
作为一家技术公司，我们谈论技术非常容易。
但是，我们面临的挑战以及我们不断努力的目标是在公司内部建立同样的创新流程，让员工参与其中，从而能够不断赋能员工，使其尽可能高效地满足客户的需求。
你将如何利用数字化技术？
整个概念的重点不应该只是在数字化方面。而应该放在对未来的展望上，包括人们的工作方式、交通方式、沟通方式。
你考虑的所有这些不同事物也能适用于企业和公司。技术使他们能够以更高效、更有效的方式实现这一目标。
我想举的例子是ROADS平台，实时、随需应变、随时随地自行社交。
我认为，社交方面才是真正发挥数字化技术价值的方面，当你使用微信和其他一些社交应用时，请思考一下今天这些应用在商业、企业、沟通中的使用比例是多少。
人们开发这些应用程序时，并未考虑到会以这种方式使用它们。但是，从严格意义上讲，这些社交应用程序现在已成为企业和业务进行数字化的一部分。
作为5G的领导者，华为必须创建所谓的“拉动环境”。
我们的目标不是推出5G的技术，而是创建企业、组织、政府可以看到5G价值的应用场景。
当你提出新的解决方案或产品比较超前时，这意味着人们不确定如何使用它，或不了解它会产生什么影响。因此，创建应用场景很重要。
华为在研发方面投入了大量资金，以帮助创建人们认同5G贡献价值的各种类型的场景。
智慧城市就是一个很好的例子。
它使得城市和政府进行数字互联，以确保公共安全、公用事业的高效运行，节能和降耗。
利用多种不同的方式，5G技术可以帮助他们完成这些工作。
您认为当前企业在进行数字化转型的过程存在哪些盲点和误区？
如何在数字化转型中对领导力进行重塑？
这里面有两个问题。
第一个是，并非所有领导者对数字化以及数字化技术如何应用于业务都有相同的理解。
因此，挑战在于如何让领导者理解什么是数字化转型。
数字化并非意味着将一切都自动化，而是如何提升业务效能，使工作更加高效。
我们在培训中心所设计的一个项目就是让领导者了解技术和数字化如何为他们的整体战略做出贡献。
第二，在战略方面，你需要拥有市场洞察力、了解未来的趋势，同时还要具有战略意图，即我们为什么要开展业务？我们为谁服务？
第三点就是创新。我们如何在业务、设计和商业模式上进行创新，来实现战略目标并满足客户需求呢？
我们称之为创新的要素，也就是数字化技术所应用的领域。
不需要过多告诉公司应该在战略方面做什么。但就如何把它们结合在一起，以及我刚才谈到的那些不同元素而言，我认为这是最有效的方法，因为领导者们可以自行确定自身差距所在。
就我们提供的培训而言，这很重要，因为我们不要试图告诉不同行业及其中的人员他们应该做什么。
我们要做的是提供一个框架或途径，让他们自己进行投入。
他们进行自我分析，然后产生结果。这样他们才能从中受益。
企业如何通过培训提升员工对新技术的兴趣和积极性？
从两个不同方面来看待这个问题。
第一个是我们如何培养员工未来所需的技能或掌握正在开发的新技术技能？
这些技能通常会从研发开始。
但是随着这些不同技术投入应用和使用，并开始将其推向市场。其他领域的人才也需要理解这些技术。
华为积极为员工提供学习机会，因此，如果你发现了一项新技术，并且希望掌握这门新技术，那么在华为，你将会找到相关的学习课程，并获得尽可能多的学习该技术的机会。
大约4到5年前，华为不仅意识到5G是未来的发展方向，而且还研究了不同技术的具体应用。
他们意识到公司中的很多人，例如，在人力资源、财务或其他领域，对技术以及如何使用它一无所知。
因此，他们启动了一个针对所有人的IT计划，提供了许多基础培训，并且要求公司中的每个人都必须接受一定的IT培训。
为了方便不同级别的员工理解，华为还对培训进行了完善。
如果你是一名工程师，则可以参加难度更高的课程，如果你是从事金融或人事专业方面的工作，那么做到基本了解就可以了。
这样做的目的是让公司中的每个人都对技术及其应用有一些基本的了解。
现在，人们如何在具体工作中使用这些技术将发生变化，而对于我们来说，人力资源是帮助员工理解数字化转型的关键领域。
华为在内部推出了一些项目，使人力资源部门可以开发一些工具和平台，不断提升工作效率，以及业务部门的参与度。
如何激发技术型员工的学习积极性，帮助他们快速了解业务及客户需求？
这又回到了华为制定战略的核心。
在这个过程中，需要了解市场和行业趋势。这个过程需要对公司中的每个人都是透明的。
我们在华为拥有一些核心价值，其中之一是以客户为中心，这意味着公司中几乎每个人都应该了解我们的客户是谁，我们所做的事情要有助于满足客户的需求和要求。
首先要意识到以客户为中心是我们文化的一部分，所以你在哪个部门工作都没关系，你应该了解你对公司的贡献，以及最终如何对公司的整体业务提供支持。
“无边界”工作场所和工作模式是否是未来发展趋势？
这是一个有趣的概念。因为即使在疫情之前，远程办公已经日趋流行。但是疫情加速了这种趋势。
这是人们使用数字化技术的另一个例子。
因为是必须，而不是想要。这是趋势，也是方向。
但关键是，当我们谈论重新定义工作场所时，我们实际上是在根据任务、活动和参与其中的人员来重新定义它。
大多数人都能够远程办公，但这并没有改变他们所做的基本工作。
例如，在华为，我们的员工遍布全球，并且在不同的地方工作，但他们仍然可以协作并完成工作。
这些远程办公的工具使他们可以突破地域的限制进行协作。这是另一种用途。
这从根本上改变了他们的工作模式，而在过去，我们必须将人员从一个研发中心派驻到另一个研发中心，来完成这种协作。
但是现在通过在线研发平台，我们就能完成协作，员工不必四处走动，也不必过多中断自己工作，可以更快地找到解决方案。
未来，中国乃至世界在人力资本管理数字化变革方面会有哪些创新和突破？
当人们谈论未来、突破与变化时会发现可以使用许多不同的应用，许多不同的东西。
我要解决的第一件事是数字化语言。因为这是新的。
过去人们称之为IT。IT只是企业层面的东西。只有IT人员才在企业后台运用该技术。
数字化正在将IT技术带到人们的面前，并将其带入人们的日常工作和生活中。因此它变得非常具体和不同。
当我们展望未来时，会对AI的概念尤为感兴趣。
特别是中国已将发展AI，以及成为全球AI领域的领导者作为优先事项。现在有许多AI的应用程序，其中有一个功能就是能够做出正确的决策。即使在未来的十年中，领导力仍然至关重要。
这将取决于由人们来做出决策。而不是AI做出所有决策。
对我而言，领导力发展的首要任务之一就是如何领导公司进行AI创新，并通过应用AI技术提升整个社会的生产力。
因此，企业首先需要领导能力来理解这项技术。
第二，了解如何以最有效的方式应用它，以及如何引导人们应用该技术。
最终，我向人们解释——你无法实现领导力自动化。你可以提供协助。但是你不能自动化。你仍然需要领导者推动这项变革和转型。
归根结底，数字化取决于人。
他们将专注于同理心、软技能、谈判等所有有形且对领导非常重要的事情。
但是你将无法使其自动化。
最后，你会得出一个非常有趣的观点。企业需要的是能够领导人们变革的领导者，不仅要管理流程或业务，还需要领导他人进行变革。
因为数字化是不断变化的，因此，领导者需要确定进行哪些变革？这些变革将如何影响业务？这些变革的收益和产出是什么？
这些都是领导者必须关注的事情。
撰文：李硕
本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。